El Gran Hotel Cochabamba (GHC), recientemente amplió sus instalaciones construyendo dos nuevos bloques, uno con más de 50 nuevas habitaciones y otro con casi 10 nuevos salones de diferentes dimensiones y para distintos tipos de eventos, esta ampliación tuvo lugar en los últimos meses del 2012.

Esta ampliación representó un crecimiento de su capacidad (en infraestructura) de más del doble de lo que era anteriormente, significando un aumento en la carga de trabajo en toda la estructura administrativa y operativa, de similar magnitud.

Este aumento en la carga de trabajo, se vio reflejado principalmente en el almacén central del GHC, al verse con mucha mayor cantidad de insumos y otros requeridos por otras áreas del hotel, principalmente de eventos; este hecho derivó en un caos al momento de realizar, abastecer y atenderlos.

A raíz de este caos, se ve necesario hacer un diagnóstico para detectar las causas que generan el caos, obteniendo como resultado la carencia de procesos formalmente establecidos principalmente.

Se propone la utilización de diversos procesos tanto en almacenes, como en cocina y ventas, ya que éstas últimas afectan también al funcionamiento del almacén central. Se propone también la utilización de varios formatos que apoyan a los procesos, a fin de estandarizar de alguna manera la información que se procesa.

En la propuesta generada, se tienen los procesos de ventas de eventos, pedidos de cocina, compras de almacén y control de calidad de insumos comprados; también se generan formatos de apoyo como ser un formulario de cotización de eventos, formularios de pedidos, órdenes de compra y una encuesta de satisfacción del cliente y, finalmente, se proponen políticas de abastecimiento del almacén central, un catálogo de eventos que permite hacer conocer los servicios que brinda la empresa al cliente y se construye una herramienta que permite calcular los insumos para cada evento de manera rápida.

De acuerdo a reuniones con los ejecutivos de las áreas involucradas, se pudo estimar una reducción de los tiempos de procesamiento de las tareas que se estudiaron, obteniendo un ahorro, en promedio, del 30% respecto a los tiempos que se utilizan actualmente. Este porcentaje representa aproximadamente Bs. 77,000.- anuales traducidos en horas/hombre frente a una inversión de casi Bs. 50,000.- para la implementación de este proyecto, convirtiéndose en una oportunidad de mejora bastante atractiva para la empresa.

Finalmente, se recomienda la aplicación de este estudio a todas las áreas del GHC, ya que durante las entrevistas sostenidas con personal de la empresa, se pudo notar similares problemas en otras áreas distintas a las estudiadas.

El objetivo principal que busca el presente trabajo, es el de mejorar el proceso de Adquisiciones de Bienes y Servicios de la empresa Transportadora de Electricidad S.A. (TDE) y adecuarlo a las necesidades que tiene una de las Unidades Solicitantes del proceso como es la Gerencia de Ingeniería y Construcción (GIC), la cual se incorporó al organigrama de la empresa hace 5 años y se caracteriza por tener una modalidad de trabajo diferente a las demás Unidades Solicitantes, por lo tanto, requiere de otras actividades y características en el proceso de adquisiciones.

Inicialmente, se realizó un relevamiento de información en la empresa con el fin de plantear un diagrama de flujo del proceso, una matriz de responsabilidades y una descripción detallada que muestre con gran detalle la forma inicial de realizar el proceso. A partir de esta información y luego de un análisis de diversas metodologías, se decidió analizar el proceso utilizando la metodología de sistemas suaves de Checkland, esto debido al alto componente humano que tiene el proceso de adquisiciones y a que existen varios grupos de interés con perspectivas y objetivos diferentes del mismo.

Como resultado de la aplicación de la metodología de Checkland, surgieron una serie de oportunidades de mejora. Por otro lado, el diagrama de flujo fue analizado en busca de actividades dobles o actividades que no aporten un valor agregado a todo el proceso, se estudiaron también los requerimientos específicos que tenían los grupos de interés. Como una síntesis de la propuesta final se presentan a continuación una descripción de las oportunidades de mejora seleccionadas para su implementación además del resultado o mejora concreta que aportan al proceso:

1. Flujo del proceso y matriz de responsabilidades.

2. Matriz de responsabilidades CSA "Control y Seguimiento de Adquisiciones".

3. Implementación de compra directa.

4. Mejora de aspectos comerciales de invitaciones.

5. Diseño e implementación del formato de cotizaciones para adquisiciones menores a 3.000 USD.

6. Sistematización y mejora del formato del Acta de apertura.

7. Depuración de códigos de material.

8. Reducción del volumen de información.

9. Sistematización del Kick off meeting.

10. Criterios de clasificación de suministros y servicios.

11. Proceso de seguimiento, control de desviaciones y cierre de contrato.

12. Elaboración de contratos.

13. Mejora del proceso de verificación de facturas.

14. Definir indicadores para el proceso.

Estas mejoras fueron objeto de análisis, consenso y aprobación por las partes interesadas en las mismas. A lo largo del proyecto se describen con mayor detalle las características de cada una de ellas, pero vale la pena recalcar que todas las propuestas están siendo utilizadas en la empresa o son parte del proceso de implementación.

Se lograron identificar actividades que no aportan valor al proceso para modificarlas o eliminarlas, también se establecieron puntos de control, procesos de seguimiento, control de desviaciones e indicadores que permiten a los usuarios del proceso, contar con herramientas preventivas en cuando a retrasos, reclamos y fallas en las adquisiciones y contrataciones.

Una de las características que se tomó en cuenta al momento de plantear la implementación de las oportunidades de mejora es que éstas sean coherentes al Sistema Integrado de Gestión de la empresa y están acordes a los procedimientos, registros y documentos actuales.

Finalmente, se realizaron recomendaciones a la empresa, para que estos analicen la posibilidad de aplicar la metodología de Checkland en otros problemas o procesos de la empresa, otra de las recomendaciones está relacionada al mejoramiento continuo del proceso y a la importancia del trabajo y comunicación que debe existir entre distintas áreas para lograr mejores resultados del trabajo diario y en general.